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我見我思-晉升不等於獎勵

【工商時報/胡志宏(中正大學企業管理系博士生)】

前陣子和一間科技公司的人資主管,談起該公司的業務主管,業務能力深得老闆的信任及賞識,不到幾年的時間,一路由課長、經理、總監晉升到業務部門的總經理,可說是打破公司的晉升制度,直接搭直升機晉升。這位主管非常勤奮及努力的工作,但他愈努力、所屬部門主管對他卻愈來愈不滿,方向不明確,讓大家疲於奔命,而跨部門的單位也對他總是短視近利的業務作為,有很多的意見,然而他夠忠誠也夠聽話,因此能繼續坐穩在公司的高位。

這位業務主管,只要業績未達到公司的目標,就要求增加人力,而公司總是答應他的要求,於是人數不斷增加,幾年下來,業績成長有限,業務相關人力卻不斷的增加。公司把升遷當做獎勵,看似簡單的行政晉升,但背後對整個組織及人力資源系統卻影響極大,甚至埋下一些潛在的經營風險。

公司組織為什麼會有這樣的情形發生呢?一位主管的升遷,只考量在原職位上工作成績表現好,卻不去考量這個人是否具備新任職務應有的專業素養、領導能力,也不去積極培訓他這些才能。事實證明,這一位業務能力強的人不一定能做好管理,不一定有策略的規劃能力,把他提升到管理職位上,正好說明管理學上的「彼得原理」(Peter Principle)。

「彼得原理」是管理學家勞倫斯.彼得(Laurence J. Peter),根據千百個有關組織中不能勝任失敗實例的分析而歸納出來的,在組織或企業的等級制度中,一個人會因其某種特質或特殊技能,令他被擢升到不能勝任的職位,相反的變成組織的障礙物及負資產。

晉升的目的到底是為什麼?晉升是為了讓主管承擔更大的責任,為組織帶來更多的利益,因此晉升的本意應該是責任,不是利益。要用利益去激勵員工,如公開表揚、記功、加薪、股票、旅遊、配車等,而不是責任及職位;以人力資源的角度來看,組織中每個部門主管都有工作職掌、工作說明書,也透過職務評價給予適當的薪酬及位階職等,簡單的說,就是讓人力資源做有效的配置,適才適所,才能發揮組織最大的效益,這是人力資源的重點工作。

該如何避免晉升彼得原理下的主管,在員工承擔更大責任的職位時,將風險提前排除?很多重視人才培訓的公司都有類似菁英主管人才的培訓計畫,針對表現優異有潛力的主管規劃一連串的培訓,如跨職能訓練、管理訓練、現場主管及幕僚工作輪調等,如果他是有潛力的人才,相信他的表現會愈來愈好,如果不是,公司也慶幸沒有把更重要的職位交給他,而造成一些無法預期的潛在風險。

而公司更重要的職位,如總經理(或執行長),可能要啟動「接班人計畫」,不管是家族成員或專業經理人管理的企業,現任總經理(或執行長)都要培養幾個可以取代自己的接班人,訓練並給他們表現的機會,這也就是為什麼某些外商公司都會有輪值CEO的作法,背後就是接班人的養成思維。

但也提醒公司的經營者,要用科學化及專業方法評估及規劃,如果有缺乏資質的接班人來自家族成員,公司往往會忽略家族管理者所犯的錯誤,繼位後有可能產生經營風險的局面。另外就是,不要用過於嚴苛的標準去找專業經理人,也別忌諱任用比你強的經理人,你不如他並不會把你比下去,因為他的權力本來就是你給的,當然也可以被你收回。

「彼得原理」下晉升的主管對企業未來影響甚大,根本解決之道,別把晉升當做獎勵,意義及效果大不同。

新聞日期   /   2019 - 03 - 15
新聞出處   /   工商時報


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